多元化经营类集团企业的人力资源管控体系建设实务

时间：2015-01-15 17:09:00 来源：深圳宏儒卓越管理咨询有限公司

课程背景：

企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否形成合力和高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。

课程目标：

对照多化化经营类集团企业人力资源管控方面普遍存在的问题，找出自己企业存在的问题点。了解多元化经营类集团企业的人力资源内控体系基本框架和内容，重点掌握体系建设的操作方法和手段。

培训对象：

集团总部高管及机关风险管理部、人力资源部、市场部、审计部、法务部、财务等部门负责人、集团各分支机构主要负责人。
培训课时：2天

课程大纲：

课题一、集团人力资源管控体系

一、国内集团企业人力资源管控的八大困惑
困惑一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑
困惑二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑
困惑三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机
困惑四：“一朝天子一朝臣”的人治管理
困惑五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化
困惑六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化
困惑七：效率优先还是公平优先的困惑
困惑八：集权还是分权的困惑
二、国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法
错误做法一：各子公司分别做人力资源管理体系，总部无法整合
错误做法二：今天做绩效，明天做薪酬，缺乏统筹性，集团型的功能没建立
错误做法三：选择对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做问题多多
错误做法四：子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨
三、解决方案
解决方案一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限
1、跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化
2、跨地域—提高激励与约束的力度和精准度
3、高速度－如何做到人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步
4、内部交易－内部交易会越来越频繁如何设计复杂和精确核算体系
5、产业组合－如何设计内部公平呈现多维度，多层次管理体系
6、母子冲突－如何保持母子公司企业文化体系的一致性
解决方案二：集团层面的人力资源管控主要任务要适得其位
1、集团人力资源管控如何强化人力资源战略规划
2、如何进行高管人员绩效管理
3、如何酬激励和高级人才发展职能等相关职能
解决方案三：人力资源管控体系以企业发展战略为起点，以总部和子公司人力资源管理实施为终点
1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限
2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定
3、各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估
4、建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系
5、建立基于管理这能力素质模型基础上的培训体系
?6、专注于人才梯队建设、子公司高管激励、派出人员管理

课题二、集团绩效管理体系

一、国内企业集团绩效管理普遍存在的问题
1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性
2、考绩标准不适应，缺乏柔性
3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化
4、考绩结果难以评价和利用
二、多元化经营集团企业绩效管理体系建设解决方案
解决方案一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统
1）对集团公司高管的绩效考核；
2）对子公司高管的绩效考核；
3）对职能部门人员及一般员工的绩效考核。
解决方案二：华彩咨询建立了自己*的考核体系模型
1）强调至上而下考核
2）强调分层考核，压力层层向下分解
3）强调绩效面谈与沟通
4）强调组织绩效与个人绩效的结合
解决方案三：紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系，并贯穿于企业管理的各方面
1、如何使绩效管理与集团战略相联系
2、对子公司经营者形成有效的激励约束机制
3、如何设计以员工业绩的增长推动企业业绩的增长的绩效管理体系

4、如何使绩效目标贯穿整个日常管理