资讯 内容
+

如何运用项目管理来驱动新产品开发流程


一、课程特色
本课程是一门针对“新产品开发”的项目管理,而非一般标准化的《项目管理课程》;
本课程根据新产品开发的实际需求,以及产品开发团队在工作中遇到的问题,对九大知识领域进行合理的取舍、调整和增加,并将之融入到新产品开发流程中;
强调在新产品开发项目管理过程中各种分析工具的使用,以解决在工作中遇到的问题;
以案例和互动的形式帮助学员理解项目管理的运用要点。
二、课程简介
新产品开发项目的成功实施依赖三个基本要素:项目实施流程、项目组织和分析工具。
本课程将企业的《新产品开发流程》和项目管理九大知识领域进行有机的整合,解决《新产品开发流程》中存在的几个问题:
无法有效的推进新产品开发进度;
跨部门沟通协调不畅;
只要求开发团队“在什么时间需要做什么事情”,而不提供“如何实施”的问题。
三、课程收获
掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,能有效开展项目管理;
掌握建立和应用正确的新产品开发的流程,明确新产品开发流程、项目管理和状态报告的关系,以确保新产品的准时投产;
学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径,总结在新产品开发项目管理中获取的经验教训;
学习新产品研发的项目中用到的各种模板和工具的使用。
四、参加人员
企业总经理、副总、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的经理及工程师。
五、课程提纲:(12小时/2天)
课程导言
新产品开发面临的主要问题 什么是新产品开发流程
新产品开发的关键能力
第一单元:项目和项目管理的概念
什么是项目(Project) 项目的特征
练习一:识别项目与非项目
项目的三重约束 项目管理
项目管理的发展 项目管理的五大过程
项目管理九大知识领域 项目与运作的区别
第二单元:结构化的同步开发流程
流程需要优化的征兆 新产品开发流程的结构化
流程非结构化和结构化的平衡 产品开发流程阶段划分
案例1:汽车产品开发流程 新产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
第三单元:新产品开发项目管理的实施:流程篇
新产品开发三大流程 产品开发三大流程与项目管理
项目管理六大流程之一:项目需求流程(贯穿项目周期的关键流程)
需求管理:需求基线链
实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法
案例2:客户$APPEALS要素 Kano模型分析:客户需求的分类
$APPEALS方法的具体步骤
实现从需求到系统方案的工具之二:QFD
质量屋的信息元素 案例分析3:QFD
分组练习二:练习如何识别项目需求
需求管理的沟通方式
项目管理六大流程之二:项目计划流程(把项目需求转化为有序的工作)
制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)
WBS(工作分解结构):活动定义 项目交付物
WBS的分解方法 WBS分解的标准
案例4:某产品的WBS
分组练习三:练习如何编制WBS
制定计划的第二步:活动排序
网络计划技术 形成进度计划
制定计划的第三步:估算活动工期
工作活动的时间参数 规模、工作量估计常用方法
规范化的活动与经验数据库 关键路径分析
一个完整的计划内容 计划制定的要素
流程分级与计划分层 项目计划的层次性
制定计划的第四步:资源、预算分配
资源管道管理 制定计划的第五步:项目计划的监控
项目计划控制时机及方式 计划监控点设置的原则 
制定计划的第六步:工作计划的调整
项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程(在冒险中寻找机会)
风险管理模型 风险识别
两类主要的项目机会和风险 产品风险类别
风险评估矩阵 风险决策矩阵
制定风险管理计划 风险控制及监控
风险管理计划模板
分组练习四:练习如何进行项目风险识别、评估和响应
项目管理六大流程之四:项目控制流程(是对流程的控制)
配置管理 项目质量控制的基本活动
产品设计和测试 分组练习五:练习如何进行项目质量控制
项目成本管理 产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点 将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制:前期采购 前期采购的启动
采购流程与供应商前期参与 新产品开发项目小组与采购的互动
成本策划的基本原则 项目控制的工具:设计评审和验证
设计评审时机及内容 分组练习六:练习如何编制设计评审表
设计评审的流程与结论
项目管理六大流程之五:项目状态流程(清楚到达项目目的所经历的过程)
项目状况包括的内容 识别偏差:项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式:A3报告模板
项目变更管理模型 变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程(解决偏差)
纠正措施的备选方案 选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式:A3报告模板
流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品
第四单元:新产品开发项目管理的实施:组织篇
项目组织类型 项目组织类型比较
项目管理办公室(PMO)的职能 项目管理办公室(PMO)的演进路线
项目团队的组建
项目选择的选择与评估 项目启动方式
项目任务书(Project Charter)的内容及模板
项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力 项目成员的招募与培训
项目成员的职责分工 项目团队管理的关注点
案例分析5:项目组织与项目团队
项目团队的解散:项目验收与收尾 项目评价
经验教训管理模板 项目领导力
组织篇小结:良好的项目团队应具备的五个要素
第五单元:新产品开发项目管理的实施:工具篇
项目可见性
提高项目可见性的工具:走动式管理、会议、十大问题清单和项目绩效
项目输出文档及模板
分组练习七:练习编制项目文档
课程总结
六、本课程代表性客户:
霍尼韦尔感应器系统(美资,车用感应器)、南车广州城轨(国企,地铁车辆)、南车长江车辆(国企,铁路货车)、华翔(民企上市公司,汽车零部件)、长春英提尔(中加合资,汽车内饰件)、新康华(民企,轨道交通用铸造件)、惠州标顶(民企,城轨及高铁用空压机)、苏州新凯(民企,工业紧固系统)、天力锻业(国企南车全资子公司,机车车辆锻造配件)